過(guò)去20年，中國(guó)建筑業(yè)經(jīng)歷了前所未有大發(fā)展，到2016年建筑業(yè)產(chǎn)值超過(guò)19萬(wàn)億，從目前的發(fā)展態(tài)勢(shì)看，未來(lái)的市場(chǎng)不會(huì)慣性前行，增長(zhǎng)速度會(huì)顯著放緩，建筑業(yè)新常態(tài)在2017年逐步顯現(xiàn);企業(yè)固守過(guò)去的思維、模式不再有效，市場(chǎng)新變化、政策新思路，必然帶來(lái)建設(shè)模式大變革，2016年未能參與PPP業(yè)務(wù)的企業(yè)已經(jīng)看到了市場(chǎng)的殘酷，而工程總承包模式有可能造成建筑企業(yè)的進(jìn)一步分化，建筑企業(yè)到底應(yīng)該如何看工程總承包的未來(lái)?為此應(yīng)該做什么準(zhǔn)備?要轉(zhuǎn)型工程總承包到底有多難?

　　工程總承包未來(lái)的市場(chǎng)會(huì)如何?

　　在筆者看來(lái)，建設(shè)市場(chǎng)本身的變化正在孕育總承包市場(chǎng)。與中國(guó)改革開(kāi)放、經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步的建設(shè)市場(chǎng)，在初期是高度離散和自由競(jìng)爭(zhēng)的，在離散市場(chǎng)，任何獵食者機(jī)會(huì)均等，但現(xiàn)在市場(chǎng)正在逐步集中;房屋開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的集中趨勢(shì)非常明顯，小開(kāi)發(fā)商拿地已經(jīng)非常困難，房屋開(kāi)發(fā)正成為大開(kāi)發(fā)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)集中度日趨提升，大企業(yè)生龍活虎，中小企業(yè)日子越來(lái)越難;政府主導(dǎo)的市場(chǎng)包括基礎(chǔ)設(shè)施和部分公共建筑，在政府推行PPP模式以后，具有資本和整合資本能力的企業(yè)已經(jīng)贏得了初步的勝利，而沒(méi)有資金能力的企業(yè)則在競(jìng)爭(zhēng)的紅海中苦苦掙扎，尤其是PPP+EPC模式的推行，更讓強(qiáng)者獲得更大的生存空間;大多數(shù)工業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)逐步成為大企業(yè)之間的較量，家電、汽車、化工、有色黑色等行業(yè)大型集團(tuán)已經(jīng)形成壟斷競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，大企業(yè)集團(tuán)壟斷的形成，推動(dòng)建設(shè)領(lǐng)域市場(chǎng)的進(jìn)一步集中，每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的建設(shè)市場(chǎng)也逐步被綜合能力強(qiáng)的建設(shè)企業(yè)占據(jù)，上游企業(yè)信奉的是技術(shù)，扎鋼筋、搗混凝土的能力不能滿足這些大型工業(yè)企業(yè)的需求;大型企業(yè)集團(tuán)的形成導(dǎo)致市場(chǎng)的集中，推動(dòng)建設(shè)模式的改變，建設(shè)方不會(huì)只考慮建設(shè)階段的成本，他們會(huì)更多考慮工程整個(gè)生命周期的總成本，價(jià)值鏈割裂的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工模式已經(jīng)很難滿足他們的需要;價(jià)值鏈整合的工程總承包模式逐步顯示出生命力。

　　其次是政策推動(dòng)總承包的力度越來(lái)越大。讓我們回顧一下中國(guó)建筑行業(yè)總承包模式的政策歷史，大致可以分為幾個(gè)階段：1-總承包模式起步：1984年，工程總承包納入國(guó)務(wù)院頒發(fā)的《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問(wèn)題的暫行規(guī)定》，化工行業(yè)開(kāi)始采用這一模式，積累相關(guān)經(jīng)驗(yàn);2-明確總承包資質(zhì)：1992年《工程總承包企業(yè)資質(zhì)管理暫行規(guī)定》(試行)第一次通過(guò)行政法規(guī)把工程總承包企業(yè)規(guī)定為建筑業(yè)的一種企業(yè)類型， 1997年的《中華人民共和國(guó)建筑法》提倡對(duì)建筑工程進(jìn)行總承包;3-培育總承包能力：2003年《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》“鼓勵(lì)具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的勘察、設(shè)計(jì)和施工企業(yè)”“發(fā)展成為具有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工(施工管理)綜合功能的工程公司”，“開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)”，“也可以組成聯(lián)合體對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行聯(lián)合總承包”;4-推動(dòng)總承包市場(chǎng)：2016年建設(shè)部《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》，明確提出 “深化建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，推廣工程總承包制”，具體措施包括：建設(shè)工程優(yōu)先采用工程總承包模式，政府投資項(xiàng)目帶頭;建設(shè)單位可以在可行性研究、方案設(shè)計(jì)或者初步設(shè)計(jì)完成后，進(jìn)行工程總承包項(xiàng)目發(fā)包，采用招標(biāo)或者直接發(fā)包的方式選擇工程總承包企業(yè);提升企業(yè)工程總承包能力和水平;加強(qiáng)推進(jìn)工程總承包發(fā)展的組織和實(shí)施。

　　從發(fā)布的政策，我們可以看到主管政府部門(mén)對(duì)工程總承包模式價(jià)值的認(rèn)識(shí)在逐步深入，推進(jìn)的措施也越來(lái)越具體，在實(shí)際的建設(shè)市場(chǎng)，政府采用工程總承包發(fā)出來(lái)的項(xiàng)目越來(lái)越多，也正成為推動(dòng)工程總承包市場(chǎng)發(fā)展的主要力量。

　　工程總承包有哪些模式?

　　主要的工程總承包模式有四種：DB模式、EP模式、EPC模式、LSTK模式，無(wú)論哪種模式，其目的都是在實(shí)現(xiàn)工程功能的基礎(chǔ)上，更好、更快、更省，對(duì)業(yè)主、建設(shè)單位、社會(huì)都是有益的事情，而割裂價(jià)值鏈的模式是很難實(shí)現(xiàn)社會(huì)共贏的目的，讓我們以EPC模式為例做一些簡(jiǎn)單的分析：

　　EPC(Engineering-Procurement-Construction)模式即設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說(shuō)明投資意圖和要求(即可行性研究)，其余工作均可由工程總承包單位來(lái)完成;業(yè)主不再聘請(qǐng)監(jiān)理工程師來(lái)管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來(lái)管理工程;工程總承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)等大部分風(fēng)險(xiǎn)。EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長(zhǎng)，且具有相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程上廣泛應(yīng)用，如工廠、發(fā)電廠、石油開(kāi)發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。相對(duì)于我國(guó)目前設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責(zé)任主體明確的優(yōu)點(diǎn)。

　　目前從事工程總承包的企業(yè)，大致可以歸納為以下幾類：1-依靠設(shè)備制造能力從事工程總承包，中國(guó)這一模式的杰出代表是華為這類通訊企業(yè)，華為在人們不太關(guān)注的情況下，承接了大量通訊工程總包業(yè)務(wù)，其依靠的就是在設(shè)備方面的杰出能力，同樣利用這一優(yōu)勢(shì)的包括電氣設(shè)備制造商、高鐵設(shè)備制造商，中國(guó)中車最新的戰(zhàn)略把建筑業(yè)作為其第二主業(yè);2-依靠技術(shù)能力從事工程總承包，化工行業(yè)的設(shè)計(jì)院很早進(jìn)入工程總承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也較早地轉(zhuǎn)型為工程公司，他們?cè)诩夹g(shù)、新工藝、關(guān)鍵部件的設(shè)計(jì)制造上都有優(yōu)勢(shì)，而工業(yè)領(lǐng)域的總承包模式從化工設(shè)計(jì)院起步，逐步從化工行業(yè)逐步延伸到電力、有色、黑色、電子、醫(yī)藥、輕工、造船等諸多行業(yè)，我們看到綜合能力強(qiáng)的設(shè)計(jì)院都在內(nèi)部布局總承包業(yè)務(wù)，也承接了相當(dāng)體量的總承包項(xiàng)目，依據(jù)建設(shè)部公布的數(shù)據(jù)，工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)2015年?duì)I業(yè)收入2.7萬(wàn)億元，工程總承包收入9500億元，占營(yíng)業(yè)收入的35%，可見(jiàn)工程總承包在勘察設(shè)計(jì)行業(yè)已經(jīng)成為一種重要的力量;2015年勘察、設(shè)計(jì)、技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)完成額出現(xiàn)了5-15%的下降，而工程總承包完成合同額12800億元，增加了7%;3-依靠總承包管理能力從事工程總承包，目前多數(shù)建筑企業(yè)沒(méi)有設(shè)備制造能力、沒(méi)有設(shè)計(jì)能力、工藝等技術(shù)能力，要從事總承包業(yè)務(wù)，就必須整合這些能力，或者在收購(gòu)設(shè)計(jì)院形成設(shè)計(jì)能力，或者與設(shè)計(jì)院形成聯(lián)盟式緊密合作關(guān)系。

　　施工企業(yè)從事總承包的現(xiàn)狀如何?

　　毫無(wú)疑問(wèn)，工程總承包模式的春天正在到來(lái)。從政府的政策脈絡(luò)，我們可以大致看到工程總承包的走向，從提出概念到逐步落實(shí)政策，經(jīng)過(guò)漫漫30年的長(zhǎng)路探索，中國(guó)的建設(shè)模式正在發(fā)生深刻的變化。然而，建筑企業(yè)對(duì)此的認(rèn)識(shí)依然處在初級(jí)階段，我們大致可以從幾個(gè)方面得到印證：

　　1、施工企業(yè)從事工程總承包的項(xiàng)目不多：雖然目前我們尚無(wú)法得到確切的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)印證這一結(jié)論，但與國(guó)際市場(chǎng)相比，中國(guó)建筑業(yè)價(jià)值鏈的割裂，長(zhǎng)期造成設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工環(huán)節(jié)的分開(kāi)經(jīng)營(yíng)，致使中國(guó)建筑業(yè)市場(chǎng)長(zhǎng)期缺乏對(duì)工程總承包優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)，業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、施工單位相互不信任，無(wú)法合作，業(yè)主在乎建設(shè)階段的成本，忽視工程完整生命周期的成本;設(shè)計(jì)單位按照造價(jià)比例收費(fèi)，不注重工程的合理造價(jià);而施工單位按圖索驥，不能發(fā)揮自己應(yīng)有的價(jià)值;有人把目前中國(guó)建設(shè)行業(yè)的現(xiàn)狀總結(jié)為：中標(biāo)前假放壓級(jí)壓價(jià)肢解總包強(qiáng)行分包嚴(yán)重，中標(biāo)后設(shè)計(jì)、施工方不斷變更洽商追加投資超概嚴(yán)重;低層次惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)混亂、腐敗頻發(fā)、問(wèn)題突出;而總承包能實(shí)現(xiàn)“一口價(jià)、交鑰匙、買成品、賣精品”，這樣具有明顯經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益的模式，鼓勵(lì)工程企業(yè)“花自己的錢(qián)，辦自己的事，既節(jié)約又講效率”的規(guī)律難以實(shí)現(xiàn)，這是違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的事情。

　　2、具有工程總承包能力的企業(yè)不多：工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展初看起來(lái)似乎是先有雞還是先有蛋的問(wèn)題;由于沒(méi)有總承包業(yè)務(wù)，所以工程企業(yè)很難有總承包能力;反過(guò)來(lái)，由于工程企業(yè)缺少這樣的能力，似乎甲方難以信任和采用這樣的模式來(lái)進(jìn)行工程發(fā)包;毫無(wú)疑問(wèn)，工程實(shí)踐中是二者的相互促進(jìn);然而對(duì)于中國(guó)的建設(shè)企業(yè)而言，需要考慮的不是先有雞還是先有蛋的問(wèn)題，關(guān)鍵是國(guó)外已經(jīng)有這樣的雞能做工程總承包，他們已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理能力、成熟的團(tuán)隊(duì)，不需要等到蛋來(lái)孵雞;我們的現(xiàn)實(shí)很殘酷，在八大建筑央企，下屬企業(yè)有設(shè)計(jì)能力，有建設(shè)能力，甚至部分企業(yè)具有核心設(shè)備的制造能力，但是依然缺乏總承包能力，原因何在?缺乏總承包的組織協(xié)同，有效的內(nèi)部運(yùn)作，缺乏實(shí)際項(xiàng)目的鍛煉，無(wú)法體現(xiàn)出總承包模式的優(yōu)勢(shì)。

　　3、熟悉工程總承包業(yè)務(wù)的專業(yè)人員不多：如果說(shuō)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)孕育了最早的工程總承包業(yè)務(wù)，他們也培育了最早的工程總承包行業(yè)的人才，而大多數(shù)施工企業(yè)，依然缺乏這樣的人才，即使國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)數(shù)百億的建筑企業(yè)，能做工程總承包業(yè)務(wù)的人員、團(tuán)隊(duì)依然寥寥，可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)建筑企業(yè)要從事總承包業(yè)務(wù)，需要從勘察設(shè)計(jì)總承包企業(yè)大量引進(jìn)人才，當(dāng)然也將促進(jìn)設(shè)計(jì)企業(yè)和施工企業(yè)之間的融合。

　　4、工程企業(yè)具有工程總承包核心能力的企業(yè)不多：在眾多施工企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，可以看到推進(jìn)工程總承包的決心，從另一個(gè)方面，也正反映了目前企業(yè)總承包能力的薄弱;總承包業(yè)務(wù)需要融合技術(shù)能力、管理能力、信息系統(tǒng)支撐、矩陣式的組織模式、投融資能力等等，具備單個(gè)能力與具有多方面融合的綜合能力，差異還是巨大的。

　　建筑施工企業(yè)朝工程總承包轉(zhuǎn)型有多難?

　　對(duì)于國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)而言，工程總承包模式無(wú)論在技術(shù)、前期策劃還是綜合管理方面都對(duì)建筑施工企業(yè)提出了更高的要求，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)習(xí)慣于按圖索驥，朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易的事情。那么，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型到底有多難?

　　從工程項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈的角度來(lái)看，在總承包模式下，工程總承包商要完成工程建設(shè)階段從設(shè)計(jì)到施工的全部工作(見(jiàn)圖1)。目前，建筑施工企業(yè)在工程設(shè)計(jì)方面實(shí)力還非常薄弱，即使一些大型的建設(shè)施工內(nèi)部有成熟的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，但由于其企業(yè)組織管理的集權(quán)程度、內(nèi)部協(xié)調(diào)能力等諸多因素的影響，很難有效整合企業(yè)內(nèi)部資源，承擔(dān)起完成工程建設(shè)環(huán)節(jié)全部工作的重任。

　　圖1：工程項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈

　　在國(guó)外，采用EPC業(yè)務(wù)模式的工程總承包商，具有與業(yè)務(wù)相匹配的能力，這些能力主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　第一，公司主要收入來(lái)源是為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)，包括工程總承包和項(xiàng)目管理等。在強(qiáng)大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出去，并能對(duì)分包商進(jìn)行有效的管理。

　　第二，公司通常功能齊全，可以提供全過(guò)程服務(wù)，包括M(項(xiàng)目管理)、E(設(shè)計(jì))、P(采購(gòu))、C(施工)、T(開(kāi)車服務(wù))等。即使存在某些環(huán)節(jié)自己不能完成的任務(wù)，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來(lái)完成相關(guān)工作。

　　第三，公司理念上是技術(shù)集成商，其能力體現(xiàn)在通過(guò)高效管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)和技術(shù)的集成和加工。這些公司不僅擁有大量技術(shù)人才，還擁有大量的管理人才。

　　第四，公司以提供工程項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)為主業(yè)，企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)以項(xiàng)目管理為中心，因此對(duì)工程項(xiàng)目高效率、高質(zhì)量的管理是盈利的保證。公司的組織設(shè)計(jì)往往采用矩陣制模式來(lái)適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要，同時(shí)完善的項(xiàng)目管理體系保證項(xiàng)目運(yùn)作高效。

　　第五，公司的融資能力是其爭(zhēng)取工程項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭(zhēng)取政府、銀行和其他金融機(jī)構(gòu)融資的能力;單獨(dú)或聯(lián)合投資商組成項(xiàng)目公司，承擔(dān)BOT等項(xiàng)目的能力;為所承擔(dān)工程項(xiàng)目提供流動(dòng)資金的能力等等。

　　從EPC模式對(duì)建筑企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前，我國(guó)建筑施工總承包企業(yè)在能力上依然面臨很大差距：(1)國(guó)際上以EPC模式從事工程建設(shè)服務(wù)的企業(yè)多數(shù)都是大型企業(yè)，雖然我國(guó)也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)方面真正能按國(guó)際建筑工程公司模式進(jìn)行運(yùn)作的很鮮見(jiàn);(2)我國(guó)大型建筑企業(yè)在技術(shù)投入方面也比較欠缺，不注重技術(shù)開(kāi)發(fā)和科研成果的應(yīng)用，沒(méi)有形成自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，普遍缺乏國(guó)際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù);(3)國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才團(tuán)隊(duì)。EPC模式需要懂項(xiàng)目管理、懂國(guó)際語(yǔ)言、懂法律、懂財(cái)務(wù)控制、懂客戶管理的復(fù)合型人才,這些人才是國(guó)內(nèi)建設(shè)企業(yè)普遍缺乏的。另外，國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應(yīng)有的作用方面也存在管理上的問(wèn)題，很多企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制都不到位。同時(shí)，在內(nèi)部組織上，國(guó)內(nèi)大型建筑企業(yè)內(nèi)部管理比較松散，甚至一些具有特級(jí)資質(zhì)的建筑企業(yè)，其總部管控能力也非常薄弱，其總部往往難以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目總體控制、采購(gòu)實(shí)施、施工管理、試運(yùn)行(開(kāi)車)等方面的有效管控，更不用說(shuō)按照國(guó)際建筑工程公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行了。因此，要在項(xiàng)目綜合管理能力、設(shè)計(jì)能力、戰(zhàn)略性采購(gòu)體系等諸多方面形成整體合力，全面實(shí)現(xiàn)朝工程總承包業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，我國(guó)建筑施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型道路還很遙遠(yuǎn)。

　　建筑施工企業(yè)朝工程總承包轉(zhuǎn)型之路到底有多遠(yuǎn)?目前，我國(guó)采用EPC業(yè)務(wù)模式的企業(yè)多是由工業(yè)設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型而來(lái)，以石油、化工、有色、黑色金屬的設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型最為成功和快速。在實(shí)施EPC業(yè)務(wù)模式比較成功的設(shè)計(jì)院，在20年以前就開(kāi)始進(jìn)行轉(zhuǎn)型。以筆者了解的情況來(lái)看，一個(gè)設(shè)計(jì)院從開(kāi)始轉(zhuǎn)型到成功運(yùn)作工程總承包項(xiàng)目，最快也要需要5-8年。設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)在于其具備技術(shù)能力，而建筑施工企業(yè)就不具備這樣的能力，其轉(zhuǎn)型之路恐怕需要更長(zhǎng)的時(shí)間。

　　如何補(bǔ)我國(guó)建筑施工企業(yè)在能力上的不足?與設(shè)計(jì)院相比，建筑施工企業(yè)在項(xiàng)目施工管理上的能力比較強(qiáng)，但是項(xiàng)目總體的策劃和管理能力、技術(shù)能力還是很薄弱，所以建筑施工企業(yè)的能力彌補(bǔ)需要從技術(shù)、總承包的管理能力等入手，隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，逐步彌補(bǔ)在融資等其他能力方面的欠缺。

　　目前，一些大型建筑央企正在嘗試做開(kāi)展EPC項(xiàng)目，并有了一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的積累。無(wú)論是積極的經(jīng)驗(yàn)還是負(fù)面的教訓(xùn)，只要企業(yè)用心吸取，都有助于提升企業(yè)能力。

　　1984年，日本大成建設(shè)集團(tuán)在魯布革水利工程上的運(yùn)作，向中國(guó)建筑施工企業(yè)展示了國(guó)際工程總承包商的綜合能力，工程總承包所帶來(lái)的巨大價(jià)值。30年過(guò)去了，我國(guó)的大型建筑施工企業(yè)實(shí)力和能力已經(jīng)今非昔比，它們正逐步從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向了國(guó)際市場(chǎng)。遵循國(guó)際工程建設(shè)的管理經(jīng)驗(yàn)，在工程總承包業(yè)務(wù)模式成為行業(yè)潮流的情況下，無(wú)論企業(yè)轉(zhuǎn)型之路有多漫長(zhǎng)、艱難，都需要這些大型建筑施工企業(yè)不斷提升工程總承包能力，這是大家不可逾越的過(guò)程。



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